효과적인 R&D 투자를 위해서는 R&D 투자의 낭비(Waste)를 줄여야 할 것으로 지적됐다. LG경제연구원에 따르면, 국내기업들은 2000년까지 대기업들을 중심으로 공격적인 R&D 투자를 추진했지만 현재 테러사태 등으로 2002년 세계경제 전망이 어두워지면서 다시 허리띠를 졸라매 는 감량경영에 나설 움직임을 보이고 있다. 특히, 불확실성이 가중되면서 연초 계획했던 R&D 투자를 전면 철회하거나 보류하는 기업도 속 속 나오고 있다. 하지만, 국내기업의 기술경쟁력 수준이나 세계시장의 글로벌화 등을 감안할 때 위기 상황이라 도 기술혁신을 위한 R&D 투자를 줄이는 것은 상당히 우려할 만한 것으로 지적되고 있다. 실제 지난 1세기 동안 신기술 혁신을 주도해온 3M은 최근의 경영난에도 불구하고 혁신의 엔진 을 멈추지 않고 있다. 1997년 21억2100만달러에 달했던 순이익이 2000년 17억8200만 달러로 크 게 줄었지만 R&D 투자비는 10억달러에서 11억달러로 오히려 확대했다. 또 인텔은 2001년 1/4분기 순이익이 82% 추락하면서 3년만에 첫 감원에 돌입했지만 R&D 분야는 여전히 성역으로 남아 있다. 인텔의 2001년 R&D 예산은 42억달러로 2000년보다 10.5% 늘어났 다. 선진기업들이 R&D 분야만은 성역으로 남겨두고 투자를 줄이지 않고, 감원하지 않는 것은 R&D가 제조업의 경쟁력에 미치는 영향력이 크기 때문이다. 다만, CTO나 R&D 부서의 구성원들은 불황 기에 없는 돈을 투자한 R&D 분야에 대해 그 만큼의 높은 성과 창출을 원하고 있어 큰 압박을 받고 있다. 따라서 R&D 투자의 낭비를 줄임으로써 투자비용이 연구개발에 보다 효과적으로 사용될 수 있는 방안이 요구되고 있다. '밑 빠진 독에 물 붓기' 속담처럼 R&D투자액의 절반 정도만이 성과로 나타나는 연구개발에 투자되고, 나머지 반은 해당부서의 시행착오나 잘못된 관행 등으로 인해 낭비되거나 상용화되지 못하는 사장(死藏) 기술에 쓰이고 있다는 지적이 제기되고 있기 때문이 다. 기술 개발에는 기술 추진(Technology push)이론과 시장 견인(Market pull)이론이 있는데 기술 추진이란 기술을 개발하면 자연스럽게 그 기술을 사용하는 고객이 생기기 때문에 일단 기술을 개발해 놓고 보자는 이론인 반면, 시장 견인은 시장의 고객을 파악하여 그들의 니즈를 분석하 고 이를 기술 개발에 반영하자는 이론이다. 2가지 이론의 장단점을 조화시켜 기술과 시장의 요구를 적절히 조화시키는 것이 포인트가 되고 있다. R&D 실패의 가장 큰 요인은 신제품이나 신기술을 개발함에 있어 고객과 시장에 대한 통찰력을 보유하고 있는 영업 팀이나 마케팅 부서가 참여하지 않은 채 연구개발 부서만의 단독 연구가 많이 이루어지고 있기 때문으로 지적되고 있다. 설문조사에서 국내 기업들이 R&D 프로젝트를 추진하는데 있어 연구, 생산, 영업, 기획 등 관련 부서가 협동으로 참여한다는 답변은 약 10.2%에 불과했으며, 연구팀만으로 주도한다는 경우가 24.5%로 훨씬 많았다. 기술의 상업화를 고려하지 않은 R&D 부서만의 기술 추진으로 많은 비용을 투자해 개발한 기술 이 빛도 보지 못한 채 사장되는 경우도 많다. 실제 외국 경쟁기업들의 상업화율은 60-80%인 반 면, 한국기업은 50%에 그치고 있다. 국내기업의 R&D 부서나 기술 개발과정이 고객 지향적이지 못하기 때문으로 R&D 부서와 마케팅 부서의 협동 부재가 요인으로 지적되고 있다. 이를 해결하기 위해서는 R&D 부서와 다른 부서 간의 연계와 통합이 필요한데 선진기업들은 대부분 사업부서와 연구소간의 연계를 위한 움직임 이 활발하게 진행되고 있다. GE의 Work-out 제도나 Business Interface 제도는 부서간 벽을 허무는 대표적인 예이며, 일본 도 연구원을 사업 서로 옮기는 경우가 많은데 연구소와 사업부서의 연계를 위한 것이다. 또 고 객 지향적인 기술을 개발하기 위해 선진기업들이 자주 사용하는 도구로 기술 로드맵(Technolog y Road-maps)이 있는데, 개발하려는 해당기술과 연관사업과의 관계를 한 눈에 볼 수 있는 표로 도식화한 것이다. 주로 중간재를 생산하는 기업은 자사의 고객이 제품이나 기술을 사용하는 최종 고객(End-users )이 아닐 때가 많아 R&D 부서는 신기술을 개발할 때 진정한 고객의 니즈를 반영하기가 매우 어 렵다. 직접적인 일차 고객에게만 신경을 쓰다 보니 다를 수도 있는 최종 고객까지 생각할 여력 이 없기 때문이다. 최종 고객을 보지 못하고 일차 고객만을 대상으로 기술 개발을 하게 되면, 일차 고객의 잘못된 예측으로 인해 큰 손실을 입을 수 있다. DuPont의 Kevlar 개발 실패사례는 근시안적인 연구개 발로 인한 R&D투자 낭비를 단적으로 보여주고 있다. 따라서 R&D투자 낭비를 막기 위해서는 R&D 부서와 마케팅 부서가 서로 연계해 시야를 넓게 가 지고 가치사슬의 가장 끝에 위치한 최종 고객을 파악하는데 힘써야 한다. 또 기술개발 착수에 앞서 일차 고객과 최종 고객 사이에서 일어나는 수요의 불일치를 조사해 반영하는 작업이 선행 되어야 할 것으로 지적되고 있다. <Chemical Daily News 2001/10/30> |
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