화학산업의 구조조정은 미국, 유럽, 일본을 지칭할 필요가 없을 정도로 일상적으로 진행되고 있다. 특히, 석유화학은 거대한 자본이 투입되는 장치산업 성격이 강한데도 불구하고 경쟁력 유무에 따라 국가나 지역을 가리지 않고 M&A가 진행되고 있다. 화학산업이나 석유화학산업의 특성 중 하나로 경쟁력이 없으면 살아남을 수 없기 때문이다. 즉, 코스트가 유리하거나 특수제품이나 그레이드를 공급함으로써 자체 경쟁력을 보유하거나, 또는 마케팅력이 뛰어나 시장을 장악하지 않으면 수익을 기대하기 힘든 것이 화학제품이다. 한국도 마찬가지로 1990년대 이전에는 생산능력이 국내수요에 턱없이 모자라 수입에 의존할 수밖에 없었기 때문에 경쟁력을 내세울 필요가 없었으나, 1980년대 말 삼성·현대가 석유화학산업에 뛰어들면서 무한경쟁의 소용돌이에 휘말렸고, 이후 IMF의 경제 신탁통치를 받으면서 구조조정이 본격화돼 일부는 해외에 팔려나갔고 일부는 국내기업이 인수하는 진통을 겪었다. IMF 직후 일어난 글로벌기업의 한국 화학기업이나 사업부문 인수를 제1의 구조조정이었다고 한다면 대림산업과 한화석유화학의 NCC 통합(여천NCC)과 합성수지 전문화, LG화학의 현대 PVC 사업 인수, LG화학-호남석유화학 컨소시엄의 현대석유화학 공동인수, 호남의 KP케미칼 인수는 차원이 다른 제2의 구조조정이라고 불러도 좋을 것이다. 그러나 IMF를 기화로 일어난 제1의 구조조정이 BASF의 한화BASF(MDI), 효성BASF(PS 및 ABS), 대상(Lysine) 인수를 제외하고는 산업부문에서 일어난 M&A의 대부분이 늑대부대의 양 사냥 꼴로 전락했고, 제2의 구조조정도 국내기업끼리의 M&A라는 점에서 상당한 효과를 불러오기는 했으나 역시 부실기업의 매각에 그쳤다는 점에서 화학산업 전체의 효율성을 제고하려는 노력과는 거리가 있다고 보아야 할 것이다. 따라서 한국 화학산업, 특히 석유화학산업의 경쟁력을 제고시키기 위한 획기적인 구조조정과 M&A가 필요하지 않나 생각된다. 재무상태가 양호한 화학기업의 부실기업이나 일부 사업부문의 인수를 통한 구조조정이 아니라 화학산업 전체의 효율성을 끌어올리면서 경쟁력을 강화하는 진정한 의미의 구조조정이 절실하다는 것이다. 그것은 중국 Secco가 다운스트림에 앞서 에틸렌 크래커를 가동함으로써 아시아의 에틸렌 가격이 폭락에 폭락을 거듭한 현상에서 나타난 것처럼 중국의 글로벌 합작 에틸렌 컴플렉스 가동이 줄을 서면서 경쟁력을 강화할 필요성이 강조되고 있다. 특히, 중동의 석유화학 신증설 진척도가 예상보다는 느리다고 하나 코스트 경쟁력이 강한 에탄 베이스 석유화학 컴플렉스의 완공이 줄을 서고 있고 2003-05년 고유가 현상을 바탕으로 석유화학 프로젝트가 급진전될 조짐을 보이고 있어 2007-08년에는 중국시장을 휩쓸 가능성까지 엿보이고 있다. 따라서 국내 석유화학산업은 근본적인 경쟁력을 강화할 수 있도록 단지별 통폐합 작업을 위주로 제3의 구조조정을 서둘러야 하며 BASF, ICI, BP, DuPont 등 글로벌 화학기업들의 구조조정이 던지는 의미가 무엇인지, 그리고 국내 화학산업이 살아남을 수 있는 방안은 무엇인지 통찰할 필요가 있다. DuPont이 섬유사업부(Invista)를 매각하고, BP가 O&D를 처분하며, Atofina가 Arkema를 분사하고, BASF와 Shell이 세계 최대의 폴리머 합작기업인 Basell을 매각하겠다고 나선 이유가 무엇인지를 통찰하고 과감하게 버릴 것은 버리고 취할 것은 취해야 한다는 것이다. IMF를 기화로 한국 재벌들의 고질병인 부실기업 끌어안기가 없어졌다는 측면도 긍정적으로 작용하고 있다. 중국이 영원한 한국시장이 아니라는 것은 굳이 강조할 필요가 없을 것이다. 표, 그래프 | 에틸렌 제조비용 비교(2003) | <화학저널 2005/5/16> |
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