또 R&D(연구개발) 마케팅 및 채널자원 투입 대비 가장 높은 ROI를 달성하는 사업에 대해 적절한 재정적 지원이 이루어지도록 수단 및 전술을 조정해야 한다.
디지털화는 화학기업이 다양한 사업의 관리를 개선할 수 있는 한가지 방법으로, 특히 복합 스페셜티 화학기업의 자원 수준을 감안할 때 디지털 기술 활용을 통한 가치사슬 재설계 및 오퍼링을 재구성할 수 있는 유리한 위치에 있는 것으로 평가된다.
확장에 대한 스마트한 접근방법
2012년에서 2016년까지 전반적인 성과 추이를 볼 때, 가장 높은 TSR 성과를 나타낸 화학기업 중 다수가 단일 스페셜티 화학기업이라는 점은 놀랍지 않다.
다수의 단일 스페셜티 화학기업들은 새로운 지역 또는 시장으로 진출하는 한편 기존 사업 모델을 고수함으로써 성공했다.
라지캡 중 TSR 1위를 차지한 일본의 Nippon Paint도 마찬가지로, M&A를 통해 일본 시장 너머로 확장을 시도했다. 2012-2016년 중국을 비롯한 아시아 시장에 진출한 후 2017년 Dunn-Edwards 인수를 계기로 미국 시장에도 진출했다. 동시에 자동차와 특수건축도료 부문에서의 전문성을 살려 수익 창출을 지속했다.
Nippon Paint의 강점은 일부 해외 계열사에 대한 투자를 확대함으로써 더욱 명확해졌는데, 계열사를 자회사화함으로써 매출을 자사의 재무제표에 반영할 수 있었기 때문이다. 2012년에서 2016년까지 Nippon Paint는 연평균 22%의 매출 성장을 기록했다. 20%포인트 증가한 EBITDA마진 역시 견실함을 입증했다.
중국에서 거둔 Nippon Paint의 성공은 일정 부분 싱가폴 기반 합작기업인 Wuthelam에 기반을 두고 있다. 양사는 중국에서 장기적인 로컬관계를 구축했고 중국 75개 이상의 도시에서 매장을 개설했다.
AkzoNobel 등 외국계 페인트기업들은 중국 입지가 여전히 취약한 상황이다. Nippon Paint는 높은 진입장벽 및 비용 관리를 위한 노력에 힘입어 세계 최대 페인트 시장이라고 할 수 있는 중국에서 꾸주히 수익을 유지할 수 있었다.
다른 지역에서 높은 수익률을 기록한 곳은 Sherwin-Williams 및 Asian Paint이다.
Sherwin-Williams는 강력한 유통망과 브랜드의 덕을 보고 있다. 미국에 약 4000개의 매장을 보유하고 있고 Lowe’s 같은 대형 건축자재 소매점에 입점한 컨셉 매장의 수도 증가하고 있어 Sherwin-Williams에 대한 인지도가 상승했다.
Sherwin-Williams는 시장 평균 대비 1.5-2배 높은 성장을 목표로 하고 있다. 최근 5년간 매출은 6.2% 증가했으며 세전수입은 연평균 16% 가까이 증가했다. 최근 완료한 Valspar 인수는 미국에 집중된 Sherwin-Williams의 지리적 확장을 가능하게 할 것으로 판단되고 있다. Valspar의 사업은 절반가량이 미국 이외 지역에서 이루어지고 있다.
Asian Paints는 성격이 매우 다른 시장에서 성공을 거두었다. 본국인 인디아 시장 점유율이 50%를 넘어서고 있고 2012-2016년 평균 15% 성장을 달성하며 인디아 소비자의 진화하는 수요를 충족시키기 위해 지속적으로 공급제품을 확대했다. Asian Paints는 빠른 속도로 도시화가 진행되고 있는 인디아 시장에서 광대한 유통망과 강력한 브랜드 인지도를 보유하고 있다.
또 다른 인디아기업 Pidilite도 현재 경쟁하고 있는 접착제, 건설화학, 유기안료, 산업용 레진, 미술 재료 시장에서 막강한 점유율을 자랑하고 있다. Pidilite는 매출의 압도적인 부분(85%)이 소비자로부터 직접 창출되는데, 소비자들에게 Pidilite는 거의 모든 곳에 존재하는 브랜드이기 때문이다.
Pidilite는 모든 용도와 모든 가격대를 공급하는 전략을 구사하고 있다. 가령 소비자가 1963년 출시된 백색 접착제 Fevicol을 사고자 한다면 방수기능부터 고기능성, 스프레이 등 다양한 종류를 10g 튜브용기부터 5kg 컨테이너 용기까지 모든 형태의 용기로 구매할 수 있다.
Pidilite는 매출은 지난 10년간 두자릿 수 이상 성장했으며, 비약적으로 많은 수의 인디아 화학기업들이 미드캡 순위에 이름을 올렸다. Pidilite는 소규모 인수를 수 차례 단행했고 성장에 기여한 것으로 평가된다.
M&A를 기반으로 성장한 단일 스페셜티 화학기업의 또 다른 예는 Lonza이다.
스위스 화학기업인 Lonza는 헬스케어의 모든 영역에 참여하고 있으며 제약 및 바이오테크, 스페셜티 원료 시장에서 공급기업의 역할을 담당하고 있다. 최근 단행한 인수 중에서 InterHealth Nutraceuticals(영양물질) 및 Capsugel(약물전달기술) 인수는 생명과학 부문의 선도 공급기업으로서의 입지 강화를 의도한 것으로 풀이된다.
“초(超)고집중” 화학기업
투자자들이 “집중”을 높이 평가한다는 점은 유럽의 단일 스페셜티 화학기업 EMS-Chemie, Chr. Hansen, Hexpol 성과만 보아도 명확하다.
스위스 기반인 EMS-Chemie는 고기능 플래스틱, 조립용 접착제, 실란트 등 자동차 부문의 고기능 소재 생산이라는 핵심사업에 집중해왔다. 매출의 약 80%는 폴리머에서 창출되고 있다. EMS-Chemie는 집중적인 포트폴리오로 2012년에서 2016년까지 연평균 TSR 30%를 달성할 수 있었고 절반 이상은 다수의 확장에 기인하고 있는 것으로 평가된다. .
유제품 및 축산 가공에 사용되는 효소, 배양, 천연염료 분야의 선도기업인 Chr. Hansen은 특화제품 분야에 대한 심도있는 노하우 및 강력한 기술 역량을 축적하고 있다. Chr. Hansen의 고객들은 전세계에 위치한 공장에서 일관된 품질을 유지할 수 있도록 해주는 Chr. Hansen의 공급제품을 신뢰하며, 우수한 평판은 회사와 고객 간의 관계에 도움이 되고 있다. 전세계 식품 효소 시장은 연평균 8-10% 성장하고 있으며, Chr. Hansen의 15%포인트 승수 상승에 기여하며 TSR 28% 성장을 주도했던 투자자들은 높은 성장 잠재력을 보유한 화학기업을 대상으로 기꺼이 투자를 단행하고 있다.
스웨덴의 Hexpol은 TSR이 35%로 미드캡 화학기업 중 10위이며, 1890년대 고무 생산기업으로 출발해 지속적으로 사업을 발전시켜 왔고 최근에는 세계 최대의 합성고무 생산기업으로 매출 및 증가하는 수익성을 기반으로 2010년부터 9개의 경쟁기업을 인수하며 입지를 강화하고 있다.
순풍을 타고 항해하는 화학기업
어떤 경우에는 단지 적절한 시기에 적절한 장소에 있으면서 기회에서 수익을 창출하는 오퍼레이션을 구축하는 것만으로도 도움이 될 때가 있다.
셰일가스 트렌드가 가속화되던 2010년 막 파산에서 회복한 LyondellBasell이 비슷한 사례로 유럽 기반이어서 많은 경쟁기업들처럼 미국에 대규모 자본을 투자할 수 없었지만 대신 생산에서의 병목현상을 해소하고 오퍼레이션을 신속히 개선하는데 주력한 전략이 주효했다. 낮은 원재료 코스트에 힘입어 파산 후 첫 해였던 2011년에서 2016년 사이에 수익마진을 8%포인트 개선할 수 있었고 기초화학 분야의 평균 마진 증가율보다 4배나 높았다.
라지캡 TSR 순위 10위 안에 드는 또 다른 고성과 기초화학기업인 Braskem도 마찬가지로 셰일가스 열풍의 수혜자인데, 2011년 Dow Chemical의 PP 부문 인수의 결과라고 할 수 있다. 그러나 Braskem의 높은 TSR은 브라질의 장기 성장과 헤알화 가치 하락으로 인한 수출입(Export Revenue) 증가에서 기인한 측면도 있다.
미래 화학기업 경영진을 위한 핵심질문
전 영역의 화학기업들은 단일 스페셜티 화학기업들의 전략을 적용함으로써 높은 성과를 거둘 수 있다. 화학기업 임원들은 다음 질문들을 통해 자사의 현재 위치를 가늠할 수 있을 것이다. ‘예’라고 대답할 수 있는 질문이 많을수록 더 견고한 미래 기반을 보유하고 있다고 할 수 있다.
•귀사는 명확하게 “집중”을 장려하고 있습니까?
•시장에서 귀사의 우위는 어디에 기인하는지 명확하게 파악하고 있습니까?
•향후 3-5년 이내에 새로운 지역 및 제품 분야로 진출하는데 있어 우위를 어떻게 활용할지 결정하였습니까?
•유기적 성장이든 인수를 통한 성장이든 경쟁기업 대비 빠른 속도의 성장을 가능하게 할 성장전략을 보유하고 있습니까?
•귀사가 다수의 사업을 보유하고 있거나 복합 화학기업이라면 개별사업을 별도의 회사로 간주하고 목표를 수립하거나 자원을 배분하는 메커니즘을 보유하고 있습니까? 만약 그렇다면 충분히 상세한 수준의 차별화가 이루어지고 있습니까?
•포트폴리오 내 사업들, 특히 경제적 잠재력이 가장 큰 사업들의 성공을 위해 각기 다른 사업 모델을 적용하는 것이 가능합니까?
•귀하는 가치 창출의 동인으로서 M&A 어젠다에 충분한 시간을 할애하고 있습니까?
•귀사의 경력개발 프로그램은 관리자로 하여금 귀사에 가장 중요한 최종소비 시장에서의 전문성을 확보할 것을 장려합니까? 또 귀사의 인력자원 전략은 중요한 고객 또는 수요산업에서 전문가를 영입하는 것을 포함하고 있습니까?
•귀사는 R&D 및 판매, 공장 운영에 있어 경쟁기업의 디지털 전략에 반응하는 것이 아니라 귀사에 적합한 방식으로 디지털 미래를 준비하고 있습니까?
•경기가 상승할 때 수익을 창출하고, 하락할 때 익스포저를 제한할 수 있는 방안을 보유하고 있습니까?
표, 그래프: <5년간 라지캡 화학기업 순위에서 단일 스페셜티 화학기업이 상위권 장악, TSR 성과 우수 미드캡 화학기업 중 4분의 1을 인디아기업이 차지>
