쇼와덴코, 대규모 투자로 경쟁력 강화
쇼와덴코(Showa Denko)는 2019년 3월 오이타(Oita) 컴플렉스 가동 50주년을 맞이했다.
쇼와덴코는 그동안 에틸렌(Ethylene) 생산체제의 전략적 재편, 원료 다양화 등 경쟁력 강화 대책을 통해 다양한 환경 변화를 극복해왔다.
일본에서 유일하게 규슈(Kyushu) 지방에 소재하고 있는 지리적 조건도 유리하게 작용한 것으로 평가되고 있다.
쇼와덴코는 1969년 오이타 컴플렉스 가동을 시작한 후 20년만에 No.1 및 No.2 크래커를 포함해 에틸렌 75만톤 생산체제를 구축했으나 200
0년 에틸렌 사업 구조개혁을 단행했다.
세계적으로 석유화학기업이 재편되고 아시아에서 최신설비 건설이 잇따르는 등 국경을 뛰어넘은 경쟁이 치열해질 것으로 예상됨에 따라 풀가동을 계속하기 위해서는 생산능력 축소가 불가피한 것으로 판단했기 때문이다.
단순히 생산능력을 감축하는 것이 아니라 노후화된 No.1 크래커 가동을 중단함과 동시에 No.2 크래커의 생산능력을 60만톤으로 확대함으로써 1기 체제로 전환했고 생산능력은 약 20% 줄었으나 설비 개조로 에너지효율이 향상되고 수리비 부담 경감 효과를 얻은 것으로 알려졌다.
2010년에도 대대적인 터닝포인트를 맞아 당시 석유화학 시장의 트렌드와 반대로 에틸렌 크래커에 대한 대규모 투자를 단행했다.
No.1 크래커의 소형 분해설비 가동을 중단하고 대형 설비를 신규 건설했다. 폐열회수 등을 통해 에너지효율을 향상시킴과 동시에 나프타(Naphtha) 이외의 원료 투입비율을 50%에서 65%로 끌어올릴 수 있도록 개조했다.
주요 기기 및 분해설비를 교체할 때 에너지효율 및 원료 조달 측면에서 이점을 확보할 수 있는 투자를 진행한 것이 특징이다.
쇼와덴코는 투자 부담이 막대했으나 경쟁력을 강화하기 위해 과감한 결단을 내렸고, 이후 오이타 소재 유도제품 생산기업들도 2010년부터 잇따라 증설을 단행했다.
석유화학 컴플렉스는 에틸렌 크래커의 우위성은 물론 기초원료부터 유도제품에 이르는 강력한 생태계 구축이 경쟁력 강화에 필수적이기 때문이다.
글로벌 석유화학 시장에서는 코스트가 낮은 에탄(Ethane)을 원료로 사용하는 북미 및 중동산이 주목받았으나 아시아에서는 나프타를 원료로 투입하는 대규모 에틸렌 크래커 신증설이 잇따라 일본은 치열한 글로벌 경쟁 속에서 경쟁력을 유지하기 위해 치밀한 전략을 추진하고 있다.
일본 화학기업들은 나프타 베이스 유분을 활용해 부가가치 높은 고기능성 화학제품을 창출할 수 있는 뛰어난 연구개발(R&D) 능력을 바탕으로 가격 및 생산능력 이외의 경쟁력을 확보함으로써 석유화학 컴플렉스의 생태계를 유지시킬 뿐만 아니라 글로벌 시장 공략을 강화하고 있다.
장기적으로는 환경적인 측면도 고려하고 있다.
석유화학산업은 세계적으로 이산화탄소(CO2) 배출 감축에 대한 요구가 높아짐에 따라 기본적인 규칙이 변화할 가능성이 제기되고 있다.
글로벌 메이저들은 나프타 분해공정까지 대상을 넓혀 신기술 개발에 힘을 기울이고 있어 단순한 에너지 절감에 대한 지식과 노하우가 아닌 대담한 발상을 통한 다양한 노력이 미래의 경쟁력을 좌우할 것으로 판단된다.
도소, M&A 통해 종합화학기업으로 도약
도소(Tosoh)는 일본에서 유일하게 1990년대 들어 에틸렌 크래커를 가동했으며 업스트림 설비와 함께 에틸렌 및 유도제품을 수직계열화함으로써 유도제품 생산기업에서 종합화학기업으로 도약했다.
에틸렌 크래커는 요카이치(Yokkaichi) 소재 Daikyowa Petrochemical이 No.2 프로젝트로 추진했으나 최대 주주인 Daikyo Oil, 도소 등 6사와 흥업은행이 ShinDaikyowa Petrochemical을 설립해 1972년 가스미(Kasumi)에 30만톤 크래커를 건설했다.
그러나 일본은 2번의 오일쇼크를 거쳐 1980년 이후 에틸렌 생산이 감소세로 전환됐고, 석유화학 사업 확대를 추진하던 도소는 ShinDaikyowa Petrochemical이 영업실적 부진에 빠지자 투자비율을 끌어올려 직접 기반 강화의 주도권을 잡는 길을 택했다.
도소는 이전에 요카이치에서 VCM(Vinyl Chloride Monomer), PVC(Polyvinyl Chloride), PE(Polyethylene) 사업을 단계적으로 확대했다.
VCM은 1971년 가스미 플랜트를 건설한 후 1988년까지 생산능력을 22만톤으로 확대했고, PVC는 Steel Industry에 투자하면서 생산설비를 건설했으며 이후 영업실적이 악화된 Steel Industry를 구제하는 합병 등을 실시함으로써 1990년까지 약 21만톤 생산체제를 구축했다.
PE 사업은 1973년 요카이치 LDPE(Low-Density PE) 플랜트를 가동하면서 시작했고, HDPE(High-Density PE)는 Chubu Chemical, ShinDaikyowa Petrochemical, Yokkaichi Polymer 등과 합작해 단계적으로 생산능력을 확대했으며 1984년에는 LLDPE(Linear LDPE) 생산에도 착수했다.
도소는 1983년 ShinDaikyowa Petrochemical의 지분 조정에 따라 투자비율을 46%로 끌어올려 최대 주주로 부상한 이후 ShinDaikyowa Petrochemical의 내부사정에 밝은 야마구치 도시아키 사장이 합병을 결정했다.
1984년 도소와 ShinDaikyowa Petrochemical의 사장에 취임한 야마구치 사장은 1986-1990년 실시한 5개년 경영계획에서 PP(Polypropylene) 등 유도제품 사업화, 난요(Nanyo)에 대한 에틸렌 수송 확대 등을 추진했다.
1990년에는 에틸렌 및 유도제품 일관생산체제 확립, 일체 운영에 따른 경영 효율화, 새로운 에틸렌 크래커 프로젝트 추진을 목적으로 합병을 단행했다.
합병을 서두른 것은 에틸렌 크래커 신설을 검토하는 움직임이 활발했기 때문이다. 석유화학은 1980년대 후반부터 수요가 계속 증가하는 가운데 신증설이 잇달아 에틸렌이 부족해질 것이라는 의견이 제기됐다.
ShinDaikyowa Petrochemical은 투자를 주저해 도소를 포함한 가스미 컴플렉스 전체의 경쟁력이 악화될 것으로 우려됐고, 도소도 중기 경영계획에서 추진하던 사업확대 전략이 암초에 걸리고 이란사업 손실까지 겹쳐 1992년 경상수지가 적자로 전환됐다.
이에 따라 야마구치 사장의 뒤를 이은 다시로 마도카 사장은 에틸렌 프로젝트 연기를 결정했다.
일본은 버블 붕괴에 따라 에틸렌 수요가 감소세로 전환됐고 1993년 에틸렌 생산량이 600만톤에도 미치지 못했으며, 당시에는 Maruzen Petrochemical만 에틸렌 증설을 단행했다.
도소는 이후 석유화학 사업을 강화하기 위해 1996년과 1998년 보틀넥 해소를 실시해 에틸렌 생산능력을 49만3000톤으로 확대했다. 이후에도 요카이치 컴플렉스의 경쟁력을 강화하기 위한 투자를 계속해 가스터빈 설치를 완료했고, 2019년 10월 최신 대형 분해설비 1기를 건설했으며, 기존 설비도 일부를 개조해 2020년 6월 모든 공사를 완료했다.
나프타 베이스 생산수율 향상 및 에너지 이용 효율화를 목표로 투자했으며 전해설비를 포함한 요카이치 컴플렉스의 전력 코스트 감축 및 조달 강화를 추진하고 있다.
석유정제, 수요 감소 맞춰 구조개혁 박차…
휘발유(Gasoline)를 비롯한 석유제품은 인구감소, 자동차 연비 향상, 전기자동차(EV) 보급 영향으로 수요가 감소하고 있다.
일본은 정유공장이 1983년 49개에서 2019년 22개로 줄었으며 석유제품 내수는 앞으로 연평균 2-3% 감소함으로써 2040년 약 절반으로 축소될 것으로 예상되고 있다.
이에 따라 정유기업들은 1차 에너지의 마지막 보루인 정유공장을 강화함과 동시에 석유 이외 사업을 확대하는 사업 포트폴리오 변혁에 박차를 가하고 있으며, 특히 석유화학 전환에 힘을 기울이고 있다.
일본 정유기업은 1980년대 중반까지 17사에 달했으나 글로벌 석유 메이저 재편, 1996년 특정 석유제품 수입 잠정조치법 폐지에 따른 내수시장 경쟁 심화의 영향으로 합병‧통합 등 구조재편이 가속화됐다.
1999년 Nihon Sekiyu와 Mitsubishi Sekiyu가 합병함으로써 Nippon Oil이 출범했고 2002년에는 엑손모빌(ExxonMobil) 4사가 합병‧통합했다.
2008년에는 국제유가 상승으로 에너지 시장 전반의 경쟁이 치열해지자 Nippon Oil이 Kyusyu Oil과 합병했으며 2010년에는 제휴하던 Japan Energy와 통합해 JX Energy가 출범했다.
2012년에는 Tonen General Sekiyu가 모기업인 미국 엑손모빌의 일본 사업을 인수했고, 2017년에는 JX Energy와 Tonen General Sekiyu가 통합해 JXTG Energy가 탄생했으며, 2019년 4월에는 이데미츠코산(Idemitsu Kosan)이 Showa Shell Sekiyu를 자회사로 편입해 새롭게 출발했다.
일본 정부는 2009년 비 화석에너지 이용을 확대함과 동시에 화석에너지 원료의 유효이용을 촉진하기 위해 에너지 공급구조 고도화법을 시행했고 1차 고시(2010-2013년) 및 2차 고시(2014-2016년) 기간에 정제능력 감축, 제휴가 이루어졌으며 3차 고시(2017-2021년) 기간에도 비슷한 통폐합 및 합리화가 가속화되고 있다.
정유기업들은 내수시장 축소에도 점유율 경쟁을 계속했으나 JXTG Energy, 이데미츠코산, Cosmo Energy Holdings, Taiyo Oil 4사로 재편됨으로써 생존을 위한 출발선에 도달한 것으로 평가되고 있다.
석유정제산업은 정유공장 강화, 해외사업 확대, 사업 포트폴리오 변혁이 요구되고 있다.
우선 정유공장은 저탄소사회, 환경규제 강화에 대응하면서 1차 에너지의 주역으로 평상시 뿐만 아니라 재해가 발생했을 때도 역할을 다하기 위해 고도화법 3차 고시 등에 대응한 경쟁력 강화를 계속 추진해야 할 것이 요구되고 있다.
아울러 내수시장이 축소되는 이상 해외에서 판로를 확대할 수밖에 없어 수출을 늘리기 위한 항만시설 강화 및 현지 사업체제 정비가 요구되고 있다.
정유기업들은 최근 포트폴리오 변혁의 일환으로 석유화학 전환을 추진하기 시작했고, 정유사업에 대한 구조개혁을 우선했으나 석유화학을 포함해 근본적인 구조개혁을 추진하고 있다.
