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M&A 성공은 자발적 동기가 츨발점 석유화학은 자동차, 건설, 전자, 섬유, 생활용품을 비롯해 비료, 농약, 페인트, 화장품, 세제 등 인간의 의식주 생활에 필수적인 중간소재를 공급하는 산업으로, 각종 전방산업에 기초소재를 공급함으로써 연관산업 발전에 크게 기여하는 국가기간산업이나 점차 첨단기술 혁신을 유도하는 방향으로 역할이 전환되고 있다.특히, 최근에는 석유화학제품이 공급과잉으로 전환되자 선진국을 중심으로 국제경쟁력 우위를 확보하기 위한 전략적 제휴 또는 M&A (Mergers & Acquisitions)를 도모하고 있다. 세계 메이저 석유화학기업들은 경쟁력 확보를 위해 규모화를 추진하고 있는 반면, 국내 석유화학기업들은 중장기적으로 범용제품에서 고급제품으로의 생산구조 변화를 모색하고 있다. 국내에서도 범용제품의 경쟁력 강화를 위해 전략적 제휴 및 M&A가 절실하나 구조조정의 필요성에 비해 실제적 완결수준은 미흡한 상태로 규모의 경제효과를 얻기 위한 경쟁력 강화 및 M&A 제도의 개선이 필요한 것으로 지적되고 있다. 석유화학산업의 경쟁력을 강화하기 위해서는 경쟁의 제한성이 없는 M&A를 허용하고, 경쟁제한 행위의 가능성과 관련해 지속적인 시장 모니터링과 경쟁법의 엄격한 적용, 경쟁제한행위 유발여건의 축소·제거 등이 요구되고 있다. M&A 과정 중 가장 우려되는 것이 독과점 발생으로, 미국은 셔먼법에 따라 불공정한 수단을 통해 경쟁자를 배제해 독점을 형성하거나 독점을 유지하는 것을 금지하고 있을 뿐 시장지배력 행사에 대한 판단은 법원의 결정에 따르고 있다. 확고한 원칙 아래 융통성 있는 규제가 필요한 것으로 지적되고 있다. 석유화학산업의 대형 M&A는 주로 핵심사업 집중과 경쟁력 강화가 목적으로 폴리올레핀과 섬유용 염료사업 강화를 위해 일련의 M&A를 추진한 BASF가 대표적이며, DuPont도 Herberts를 인수해 도료사업을 강화하는 한편으로 Invista를 매각해 섬유사업에서 철수했다. 석유화학은 규모의 경제가 절대적으로 세계 5대 석유화학 메이저의 평균 에틸렌 생산능력은 700만톤에 달하는 반면 국내기업은 7사가 평균 75만톤에 불과한 실정이다. 한국 석유화학은 IMF 계기로 구조조정 착수 국내 석유화학산업은 1990년대 이전까지 국내수요의 일정부분만을 공급했으나 삼성 및 현대의 본격적인 참여를 계기로 1991-92년을 전후해 공급과잉으로 전환됐으며, 1997년 말 경제위기 발생에 따라 석유화학기업의 경영위험이 크게 확대되고 과잉설비에 대한 논의를 촉발시키는 계기로 작용했다. 1997년에는 현대석유화학이 제2 NCC(Naphtha Cracking Center)를 완공하면서 설비투자액으로 3조원 이상을 투입했으나 IMF 경제위기 이후 경영부실로 연결됐고 외환위기 및 경기침체가 시작된 1988년 이후에는 설비투자가 대폭 감소하는 결과를 초래했다. 1998-2001년에는 신증설 계획도 대부분 연기되거나 취소되는 등 설비투자가 크게 위축됐다. 여기에 세계시장에서의 경쟁 심화, 선진기업들의 구조조정이 겹치면서 국내 석유화학산업은 구조조정을 통한 경쟁력 강화의 필요성에 직면하게 됐다. 표, 그래프 | IMF 이후 국내 석유화학기업의 M&A 추진현황 | 현대석유화학 매각일지 | 여천NCC의 구조조정 전후 재무현황 | 현대석유화학 분리인수방안 | 현대-호남-LG의 석유화학제품 생산능력 | 삼성Atofina의 석유화학제품 생산능력 | 삼성Atofina의 경영지표 | <화학저널 2004/6/7> |
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