일본 석유화학산업은 최근 30년 동안 대대적인 구조개혁을 추진했으며 새로운 도약을 위해 또다른 준비에 나서고 있다.
일본은 1983-1988년 시행된 특정산업구조개선임시조치법을 통해 과잉설비 폐쇄, 합성수지 공동판매에 따른 설비 및 브랜드 통‧폐합으로 석유화학산업의 수익구조를 개선했다.
에틸렌(Ethylene) 생산능력은 1991년 최초로 600만톤을 돌파했고 1999년에는 769만톤에 달했으며 2007년 감소세로 전환되기까지 매년 사상 최고기록을 갈아치운 것으로 나타났다.
1990년대 석유화학산업 성장을 뒷받침한 것은 수출 호조로, 가공·조립산업의 해외진출이 큰 영향을 미쳤다.
엔화가 장기간 강세를 나타내면서 가전, 자동차 분야에서 아시아를 중심으로 해외에 공장을 건설하거나 이전했고 일본산 고품질 원료를 수입‧사용했기 때문이다.
미국경제가 호황을 계속한 것도 영향을 미쳤다.
하지만, 생산량 확대와 대조적으로 석유화학 사업의 수익성은 계속 악화됐고, 경제가 글로벌화되면서 내수가격을 글로벌 가격에 맞추어 낮추었으나 일본 자체의 코스트 구조는 높아 유럽, 미국, 아시아 화학기업들과 치열한 경쟁을 벌인 끝에 밀려날 수밖에 없었다.
유럽‧미국 화학 메이저들이 대대적인 사업구조 재편을 통해 시장을 장악했고 아시아 신흥기업들도 맹추격함으로써 일본기업들은 위기감을 느끼고 다시 생산 확대를 적극 추진한 것으로 파악된다.
메이저, 미츠비시케미칼과 미쓰이케미칼 탄생
일본 화학기업 구조재편은 메이저들이 주도한 것으로 나타났다.
1994년 10월 Mitsubishi Kasei와 Mitsubishi Yuka가 합병해 미츠비시케미칼(Mitsubishi Chemical)이 탄생했다. 어려운 사업환경을 돌파하기 위해 합병을 결정한 것으로 파악된다.
합병에 투입된 자금이 1조엔을 넘어서며 일본 최대, 세계 9위를 기록하는 등 대규모 M&A(인수합병) 거래로 기록되고 있다.
미쓰이케미칼(Mitsui Chemical)은 1996년 Mitsui Petrochemical과 Mitsui Toatsu Chemicals이 합병해 탄생했다. 도레이(Toray)까지 3사 통합을 추진했으나 미쓰이가 경영통합을 조기에 추진한 반면 도레이는 서두를 필요가 없다고 판단하는 등 의견이 갈라지면서 2사 통합으로 마무리했다.
미츠비시케미칼이 가시마(Kashima) 소재 No.2 에틸렌 크래커 투자를 진행하고 스미토모케미칼(Sumitomo Chemical)이 싱가폴 PCS에 대한 2차 투자를 결정함에 따라 위기감을 느껴 4년간의 장기간 협의 끝에 합병 관련 기본합의를 체결했다.
양사는 통합을 통해 각각의 강점인 석유화학과 정밀화학을 종합적으로 영위함으로써 위상을 강화할 수 있다고 판단했다. 미쓰이케미칼은 비 석유화학 부문에서 수익원을 확보하고 에틸렌 컴플렉스의 통합을 통해 경쟁력을 강화할 수 있을 것으로 판단했다.
미쓰이케미칼-스미토모케미칼 합병은 백지화
싱가폴 석유화학 투자에 성공한 스미토모케미칼은 미츠비시케미칼과 미쓰이케미칼의 탄생을 계기로 위기감을 느꼈고, 일본에서 오랜 기간 
협력관계를 맺어온 미쓰이케미칼과의 합병을 검토했으나 성공하지 못했다.
미쓰이케미칼도 유기합성에 특화된 스미토모케미칼과 합병하면 시너지를 극대화할 수 있을 것으로 기대하고 스미토모케미칼과 2003년 10월까지 합병절차를 마치겠다고 2000년 11월 발표했으나 M&A로서는 이례적으로 3년에 달하는 준비기간을 두고 인사제도, 시스템 통합 합의를 진행했음에도 불구하고 통합비중에 의견 차이가 커 실패했다.
통합비중은 주가, 총자산, 캐시플로우 3개 지표로 협상했으나 차이가 커 협상이 결렬됐고 일본 화학산업이 자본계열을 넘어선 화학기업 사이의 합병 및 통합이 이루어지지 못하는 선례를 남겼다.
합병되면 매출액이 2조엔으로 확대돼 아시아 최대, 세계 5위 종합화학기업으로 부상할 것으로 기대됐다.
2000년대, 정유-석유화학 협력 확대
2000년대 들어서는 석유화학산업이 정유산업과의 협력 확대를 추진했다.
석유화학 시장이 글로벌화하면서 원유를 보유하고 있는 사우디 등 중동 국가들과 중국 등 신흥공업국이 적극적인 투자를 통해 위상을 강화하고 있는 가운데 일본은 상대적으로 지위가 낮아져 경쟁력 향상을 위해 석유정제 분야와의 거리를 좁히는 작업에 총력을 기울였다.
정유 역시 수요 감소, 경쟁 심화 등으로 수익성 개선이 시급해 석유화학 분야와의 협력을 통해 새로운 돌파구를 마련할 필요성이 컸다.
2004년 이데미츠코산(Idemitsu Kosan)이 Idemitsu Petrochemical을 흡수 합병했고, 2005년에는 미쓰이케미칼과 이데미츠코산이 폴리올레핀(Polyolefin) 사업 통합기업인 프라임폴리머(Prime Polymer)를 출범시켰다.
또 미쓰이케미칼과 이데미츠코산은 2010년 치바(Chiba)에 각각 가동하고 있던 에틸렌 크래커를 일체화해 운영하는 Chiba Chemical을 설립하며 협업관계를 강화했다.
2008년에는 Nippon Petroleum Refining과 Nippon Petrochemicals이 Nippon Chemical로 합병했고, 2010년에는 Nippon Oil과 Japan Energy가 통합해 JX Nikko Nisseki가 탄생했다.
에틸렌 생산능력 감축 가속화
2000년대 후반 일본 석유화학산업은 호조를 계속하고 있는 아시아 경제 성장의 영향을 받아 수출이 증가하고 석유화학 생산량도 사상 최대치를 기록했다.
2007년에는 에틸렌 생산량이 774만톤으로 과거 최대기록을 달성했고 2019년까지 700만톤대 후반을 유지했다.
글로벌 경제 호조와 WTI(서부텍사스 경질유) 등 국제유가가 2008년 7월 배럴당 147달러로 사상 최고가를 형성한 영향으로 파악된다.
그러나 2008년 가을 미국 서브프라임론을 시작으로 리먼 브라더스 사태가 글로벌 경제를 강타했고 시장이 급속도로 침체되면서 위기에 직면하게 됐다.
에틸렌 생산량이 2008년 700만톤 이하로 격감하며 1995년 이후 13년만에 최저치를 기록했고 2010년 다시 700만톤으로 올라서지만 2011년 이후 현재까지 600만톤대를 유지하고 있다.
2010년 이후 유럽 채무위기, 아랍의 봄으로 대표되는 중동 각국에서 벌어진 시위 등으로 세계 정치와 경제가 혼란상태에 빠져 있었고, 일본은 버블붕괴 이후 디플레이션 상태에서 벗어나지 못했으며 2011년에는 동북지방 대지진과 도쿄전력의 후쿠시마(Fukushima) 제1원전 폭발사고 사태에 직면하며 큰 타격을 받았다.
여기에 원자재 가격 상승, 엔화 강세까지 겹치며 6중고를 겪어 일본 석유화학산업의 경쟁력이 크게 약화됐다.
이에 따라 경제산업성은 2014년 산업경쟁력강화법을 시행하면서 석유화학과 정유산업의 과잉설비 문제가 심각하다며 재편을 촉구했다. 특히, 석유화학산업은 미국 셰일(Shale) 혁명, 중동의 석유화학 투자, 중국의 석탄화학 영향력 확대 등을 이유로 들었다.
결국 2014년 에틸렌 크래커의 가동중단 및 폐쇄가 이루어졌다.
미츠비시케미칼은 가시마의 에틸렌 크래커 1호기를 가동 중단했고 2호기만 가동하고 있다. 스미토모케미칼도 크래커 가동중단에 이어 마루젠석유화학(Maruzen Petrochemical)과 합작으로 게이요모노머(Keiyo Monomer)를 설립하고 생산을 통합했다. 미쓰이케미칼은 2015년 게이요모노머에 대한 출자비중을 높여 자회사화했다.
2016년에는 아사히카세이(Asahi Kasei)가 미즈시마(Mizushima) 크래커 가동을 중단하고 미츠비시케미칼 크래커로 일체화하는 등 생산설비 집약화를 강화했다.
자동차, 전기, 반도체 등 수요기업들이 해외이전을 가속화함에 따라 화학제품 수요가 줄어들어 대대적인 생산능력 감축이 시급했기 때문으로, 일본은 에틸렌 크래커 수를 15기에서 12기로 3기 줄인 것으로 나타났다.
글로벌 경제 불확실성 확대로 구조재편 확대를…
글로벌 석유화학 시장은 중국 정부가 2015년 톈진(Tianjin) 소재 위험화학물질 창고에서 대규모 폭발사고가 발생한 것을 계기로 규제 강도를 더욱 높였으나 중국 수요가 급격하게 증가함으로써 수급이 타이트해졌고 일본도 석유화학 생산량을 회복해 에틸렌 크래커 가동률이 2020년 2월까지 75개월 동안 손익분기점 90%를 상회한 것으로 나타났다.
그러나 미국-중국 무역마찰 등을 계기로 글로벌 경제에 대한 불확실성이 다시 확대되고 있고, 특히 석유화학은 미국이 셰일 베이스 석유화학제품의 아시아 수출 확대를 본격화하면서 큰 변화가 불가피해지고 있다.
이에 따라 일본 석유화학기업들은 석유화학 사업을 계속 캐시카우로 육성하기 위해 또다른 구조재편을 준비하고 있다.
내수 감소가 심각해짐에 따라 정유기업들과의 연계를 더욱 강화하고 있고, 석유화학 플랜트의 미이용 유분에 부가가치를 부여하는 기술 개발을 서두르고 있다.
스미토모케미칼, 싱가폴 사업 통해 “성장”
일본 석유화학 메이저들은 1990년대 이후 일본사업 구조재편 뿐만 아니라 해외시장 개척을 통해 사업을 확장하고 있다.
일본시장은 조기에 성숙화돼 원료를 저가에 조달할 수 있는 신흥국을 중심으로 해외투자를 적극화하고 있다.
스미토모케미칼은 1984년 싱가폴 PCS를 통해 첫번째 석유화학 컴플렉스를 가동하며 화학 메이저 가운데 가장 먼저 해외투자를 적극화했다.
당시 싱가폴 석유화학 시장은 불황에 시달렸으나 1985년 플라자 합의를 통해 엔화가 급속도로 강세로 전환되며 수출이 어려워졌고 국제유가 영향이 확대되면서 싱가폴 플랜트가 풀가동 체제에 돌입했다.
1990년대 후반에는 미츠비시케미칼, 미쓰이케미칼이 합병을 통해 사업 확대에 성공함에 따라 스미토모케미칼 역시 규모화를 시도해 1997년 PCS No.2 컴플렉스를 상업화하고 고부가가치 유도제품 확충, 원료 다양화를 강화했다.
중국으로 판매망을 확대함으로써 싱가폴 사업의 수익성 향상에 성공한 것으로 평가된다.
페트로라비 투자로 벌크화학 사업 진출
스미토모케미칼은 미쓰이케미칼과의 합병이 무산된 이후 석유화학 사업을 강화하기 위해 PCS No.3 프로젝트를 검토했으나 투자기업이 사우디 서해안 정유공장을 활용하는 아람코(Saudi Aramco)와의 정유-석유화학 합작 프로젝트를 제안해 사우디에 진출했다.
코스트 경쟁력이 우수한 에탄(Ethane)을 원료로 사용할 수 있다고 판단하고 2004년 참여를 결정했고 PCS No.3 프로젝트는 보류했으며 아람코와의 페트로라비(PetroRabigh) 프로젝트에 올인했다.
브라질, 러시아, 인디아, 중국 등 BRICs 국가들을 중심으로 경기가 호조를 나타내는 가운데 중동, 중국, 아시아에서는 석유화학 설비투자가 잇따라 중동 진출이 적기에 이루어진 것으로 평가된다.
중동은 2010년 전후로 상업가동을 목표로 하는 프로젝트가 많아 건설 코스트가 급등했고 페트로라비 프로젝트 역시 투자비가 예상보다 2배 이상 많은 100억달러로 급증하며 위기를 맞았으나 프로젝트 파이넌스(PF)를 조성하는 등 재무부담과 리스크 경감에 총력을 기울여 위기를 돌파했다.
2009년 상업가동에 돌입해 세계 최대인 석유정제능력 일일 40만배럴의 정유공장을 비롯해 감압증류장치(VDU), 중유 유동접촉분해장치(HOFCC) 등 2차 장치를 건설함으로써 정유 사업을 고도화했다.
특히, 아람코가 공급하는 에탄을 원료로 에틸렌 크래커, PE(Polyethylene) 플랜트 3기, PP(Polypropylene) 플랜트 2기, PO(Propylene Oxide), EG(Ethylene Glycol) 등 유도제품 생산설비까지 상업 가동하며 영향력을 확대했다.
No.1 프로젝트는 2010년부터 수익을 내기 시작했으나 정전이 잇따르며 가동이 안정화되지 못해 2015년에는 적자를 기록했다. 그러나 2017년 영업이익이 4억달러를 상회하는 등 안정가동 상태에 접어든 것으로 평가된다.
스미토모케미칼과 아람코는 No.1 프로젝트 상업화와 동시에 2009년 No.2 프로젝트 추진을 위한 사업타당성 조사(FS)를 시작했으며 2012년 No.2 프로젝트에 80억달러 이상을 투입하기로 결정했다.
NCC(Naphtha Cracking Center) 건설을 선택했고 폴리올레핀 외에 P-X(Para-Xylene), 벤젠(Benzene), 큐멘(Cumene)/페놀(Phenol), EPDM(Ethylene Propylene Diene Monomer), MMA(Methyl Methacrylate), 카프로락탐(Caprolactam), 나일론(Nylon) 등 유도제품 투자를 확대했고 2019년 이후 풀가동 체제에 돌입했다.
스미토모케미칼은 No.1과 No.2 프로젝트를 통해 캐시카우를 만들기 위한 벌크 사업을 완성했다는 판단 아래 No.3 프로젝트에는 참여할 의사가 없는 것으로 알려졌다.
스미토모케미칼은 페트로라비에서 생산한 원료를 활용해 일본에서 고부가가치 기능제품을 개발하고 싱가폴 역시 고부가가치 중심의 사업구조로 전환해 3개 생산거점 체제로 석유화학 사업 시너지를 극대화할 방침이다.
