한국과 비슷하게 경쟁적으로 신증설을 추진한 결과 1980년대 들어 국제유가 쇼크와 함께 극심한 공급과잉을 맛보았고, 공급과잉을 해소하기 위해 플랜트 폐쇄와 통폐합, 그리고 생산기업을 통합하는 구조조정을 지속적으로 추진하고 있기 때문이다. 1980년대 중반부터 시작한 구조조정 작업이 20년 넘게 진행됐지만 아직까지도 마무리하지 못했다는 것이 일본 석유화학산업계의 대체적인 의견이다. 생산기업 수를 12-14개에서 적게는 7-8개, 많게는 3-4개로 줄이고서도 아직 구조조정이 끝나지 않았다고 평가하고 있으니 구조조정 작업이 얼마나 험난하고 고통스러운 것인지 짐작이 가고도 남음이 있다. 아마도 한국에서 일본과 같은 구조조정 작업을 추진했더라면 100% 실패했다고 단언해도 틀임이 없을 것이다. 특정사업부의 수익구조가 적자로 전환된 것이 분명한데도 불구하고 끝내 버리지 못하고 안고 가는 것이 일반적인 현상이기 때문이다. 재벌이라는 고유의 경영철학이 자리를 하고 있는 상태에서 요즘에는 구조조정을 하고 싶어도 할 수 없는 정치·사회적 환경이 조성돼 있고, 중국이라는 거대 수요처가 대기하고 있어 쥐구멍에도 볕들 날이 있다는 의식이 자리 잡고 있는 것이 아닌가 생각된다. 특히, 최근과 같이 국제유가가 초강세를 유지하면 가수요가 발생해 원료코스트 이상으로 가격이 폭등하는 사례가 비일비재하기 때문에 상시적자라는 운명을 면할 수도 있는 행운이 도사리고 있다. 그러나 어느 사업을 펼치던지 간에 수익구조가 손익분기점 아래에서 움직이는 것이 일반적이라면 버릴 것은 과감히 버리는 자세가 필요하지 않나 생각된다. 백보 전진을 위해 일보 후퇴하는 전략도 훌륭한 경영전략이기 때문이다. 일본은 1960-70년대에 대부분의 석유화학 플랜트를 건설했기 때문에 프로세스가 구식이고 생산능력이 작음은 물론 에너지효율이 떨어지는 등 전체적으로 효율화를 추구할 수 없는 처지에 몰려 있기 때문에 구식 플랜트를 폐쇄하고 대형 플랜트를 건설하는 작업과 함께 특정사업부끼리 통폐합함으로써 규모의 경제를 추구하는데 몰두하고 있다. PE나 PP 등 합성수지의 신규 플랜트 생산능력이 20만-40만톤에 달하는 상태에서 5만톤 또는 10만톤 정도의 생산능력으로는 코스트 면에서 도저히 경쟁을 할 수 없음은 물론 운영효율화를 추구하는데도 한계가 있 수밖에 없기 때문이다. 특히, 최근에는 중동이라는 새로운 변수가 등장함에 따라 기초원료인 나프타와 에탄가스의 갭까지 등장해 구식 프로세스를 채용한 기존 플랜트는 도저히 경쟁상대가 되지 못하기 때문에 중동지역에 진출해 합작투자에 나서는 적극성을 보이고 있다. 플랜트 폐쇄와 신규 플랜트 건설, 특정사업부 통폐합 및 철수와 함께 중국, 타이 등 소비지 중심으로 신규 플랜트를 건설하는 기존 방식에서 한발 더 나아간 경영전략으로, 일본 플랜트는 내수 위주로 공급하고 수출은 해외 플랜트가 담당하는 바람직한 모습을 갖춰가고 있다. 한국 석유화학기업들도 일본과 유사한 길을 걷지 않으면 안되는 운명에 처해있는 것은 부인할 수 없을 것이다. 한가지 다른 점이 있다면 일본은 구조조정 시기에 대규모 수요처가 없었던 반면, 한국은 성장하는 중국시장이 존재한다는 차이가 있을 뿐이다. 하지만, 중국도 서서히 자급체제를 갖춰가고 있고 일부는 자급을 넘어 수출에 나서고 있는 국면이라는 점을 고려하면 결코 만심하고 있을 때는 아니며, 일부에서는 적극적인 구조조정의 시기를 이미 놓쳐버린 것이 아닌가 걱정하고 있다. 중동의 신증설물량이 쏟아져 나오고 중국이 자급체제를 70-80% 완비하는 2010년경 세계 석유화학 시장에 평지풍파가 몰아치고 다시 한번 엄동설한의 한파를 맞이해야 한다는 사실을 부인하는 석유화학기업은 결코 없을 것이다. 2010년의 한파를 이겨낼 수 있는 지혜를 짜내기에는 시간이 별로 없다. <화학저널 2006/8/14> |
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