석유화학 시장이 공급과잉으로 전환되면서 수익성이 최악으로 치달을 것이라는 전망은 오래 전부터 제기돼왔다. 중동이 신증설 프로젝트를 본격화한 것은 2000년대 초반으로 2005-06년에는 세계시장이 극심한 공급과잉으로 전환되고, 특히 동아시아는 나프타를 원료로 사용하기 때문에 3-4년 동안 적자를 면치 못해 경쟁력이 양호한 메이저 몇몇을 제외하고는 살아남기 어려울 것이라는 전망이 주류를 이루었다. 다만, 중동도 국제유가가 강세를 지속해 오일달러를 축적함으로써 막대한 투자자금을 확보할 수는 있었으나 신증설 프로젝트가 한꺼번에 몰린 나머지 관련설비 제작비용을 비롯한 건설 코스트가 천정부지로 뛰어오르고, 건설 및 운전 관련인력이 턱없이 부족했으며, 인프라도 제대로 구비하지 못해 신증설이 지연됨으로써 공급과잉 전환시점이 4-5년 뒤로 지연됐다. 그러나 중동 프로젝트가 본격적으로 완공되는 2009년에는 세계경기 침체까지 겹쳐 공급과잉이 극에 달하고 앞으로 3-4년 동안 공급과잉과 가동률 하락, 수익성 악화로 이어지는 하강 사이클에서 벗어나기 어렵다는 것이 전문가들의 일치된 의견이다. 따라서 공급과잉과 가격폭락에 대응하기 위해 구조조정을 추진하는 것은 당연하고, 구조조정을 어느 시점에 어떻게 추진할 것인가 하는 문제만 남아 있다. 구조조정을 어느 시점에 어떻게 추진하느냐에 따라 성공 여부가 판가름 난다는 것은 PS가 분명히 인식시켜주고 있다. PS는 중국이 적극적으로 신증설을 추진해 공급과잉이 한발 앞서 나타난 시장으로, 기초기술을 보유하고 있으면 생산이 그리 어렵지 않다는 점과 함께 경제성장을 바탕으로 건축용 수요가 무한정 증가할 것이라는 기대가 겹쳐 일찍 공급과잉으로 전환됐다. 중국은 기대 이상의 GDP 성장으로 건축 및 건설 붐이 일어나면서 EPS를 비롯한 PS 수요가 크게 증가해 신증설의 필요성이 컸고 동아시아 시장을 주름잡는 것은 물론 세계시장에서도 최강자의 위치에 올라서 있다. 따라서 중국을 중심으로 PS를 수출하고 있는 한국, 일본, 타이완은 수출선을 전환하지 않으면 아니되는 처지로 전락하게 됐고, 1990년대 중반 이후 수출선 전환과 아울러 구조조정의 필요성이 절실히 요구됐다. 하지만, 일본을 제외하고 한국과 타이완은 이런 저런 이유로 PS 구조조정에 적극적으로 나서지 않음으로써 최근 들어서는 경영 전반에 큰 부담이 되고 있다. 일본은 1990년대 들어서면서 PS 사업 구조조정에 착수해 경쟁력이 떨어지는 노후 플랜트를 위주로 가동중지·폐쇄를 시작했고 소규모 생산능력으로는 경쟁력이 없다고 판단해 M&A에 적극 나선 결과 PS 생산기업을 반으로 줄일 수 있었다. 그러고서도 부족해 생존한 PS 생산기업들이 통합작업을 꾸준히 추진함으로써 3사만이 생존하게 됐고, 머지 않아 양사체제로 전환되고 결국에는 단독생산 체제가 자리잡을 가능서마저 배제할 수 없게 됐다. 코스트 경쟁력을 최우선 고려대상으로 삼아 구조조정을 추진한 결과로 오늘날과 같이 극심한 공급과잉 국면에서도 적자를 기록한 곳이 없으며, 부가가치가 높은 차별화제품 위주로 생산함으로써 한국, 타이완과 전혀 다른 결과가 나타나고 있다. 반면, 국내 PS 생산기업들은 공급과잉으로 전환되고 수익성까지 극도로 악화되는 국면에서도 구조조정 시늉에 그쳤고 최근 들어서는 한국BASF, 동부하이텍을 중심으로 매각을 추진하고 있으나 전혀 진척되지 않고 있다. 한발짝 물러나 양보하면서 Win-Win 할 수 있는 자세가 돼 있지 않았고 의지 또한 부족했기 때문으로 막대한 손실을 지속할 것인가, 아니면 엄청난 손실을 안고 철수할 것인가를 결정해야 하는 처지로 내몰리고 있다. PS 생산설비 일부를 ABS 생산으로 전환한 LG화학과 제일모직도 충분하다고는 할 수는 없을 것이다. 석유화학 구조조정은 방법과 내용 못지않게 타이밍이 중요하다. <화학저널 2009/4/20> |
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